⇒ 57% des PME/ETI manquent de talents pour grandir ou franchir un cap.
♦ Comment définir le talent ?
Dans les grandes entreprises, le talent est synonyme de « capacité et de volonté à exercer les plus hautes responsabilités ». Y sont considérés comme talents, les top managers et ceux qui peuvent un jour prétendre intégrer le premier cercle de pouvoir (les hauts potentiels, issus la plupart du temps des meilleures écoles), à égalité avec les jeunes diplômés issus de grandes écoles, avec un haut potentiel.Dans la PME-ETI, la définition du talent est plus inclusive; le talent est distribué dans toutes les fonctions de l’entreprise et à tous les étages, indifférente au prestige et au niveau de la formation initiale. Pour 69% des dirigeants, le talent se définit d’abord comme une aptitude professionnelle supérieure à la moyenne. 33% estiment que le talent se définit aussi par des compétences difficiles à trouver sur le marché du travail.
Pour les dirigeants de PME, le « talent » est celui qui fait preuve d’une réelle implication, qui s’identifie à la culture de l’entreprise et qui comprend le sens du projet commun qu’elle porte. « On n’est pas un talent en entrant dans une PME, on le devient en apportant la preuve de sa valeur ajoutée, par la force de son travail et le sens du collectif ».
Ces 2 types d’entreprises ont en commun le profil suivant : des salariés âgés de 35 à 49 ans, justifiant d’une 1re expérience et susceptibles d’apporter à l’entreprise des connaissances et des savoir-faire dont elle ne disposait pas.
♦ 57% des PME/ETI disent manquer de talents; 47% estiment disposer en interne les talents dont elles ont besoin.
Le sentiment de manquer de talent augmente avec la taille de l’entreprise : 53-55% chez les moins de 20 salariés, 63-66% chez les 50 salariés et plus.Les entreprises de plus de 50 salariés, les entreprises de croissance (souvent innovantes, offensives en termes de développement), sont aussi les plus touchées par les difficultés de recrutement; à contrario, les petites entreprises sans ambition de croissance sont beaucoup moins enclines à exprimer des difficultés de recrutement. Notez que les entreprises offrant des possibilités de carrières internationales ont moins de difficultés à attirer les talents, tout comme les entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations ou fondations.
Le sentiment de manquer de talents s’explique par des difficultés de recrutement ; ce manque impacte sensiblement l’activité (81% de ce sous-groupe); ce manque ne concerne plus que 57% de ceux qui estiment que les talents impactent marginalement l’activité et 31% de ceux qui affirment ne pas avoir de difficulté de recrutement.
Au final, 83% des PME-ETI rencontrent des difficultés de recrutement :
-46% des difficultés fréquentes, avec une incidence majeure sur le développement de leur chiffre d’affaires (22%), une incidence significative (7%), une incidence mineure (17%).
-37% font état de difficultés ponctuelles de recrutement (dont 26% avec une incidence mineure sur le chiffre d’affaires et 11% pas d’incidence).
72% pensent que ces difficultés constituent un frein à leur croissance.
♦ 5 grands facteurs expliquent ces difficultés :
- L’implantation géographique (37%) du fait par exemple d’une implantation en zone rurale, excentrée par rapport au centre ville, mal desservie par les transports;– la pénurie de compétences : 72% des difficultés de recrutement concernent des profils opérationnels à l’expertise technique (techniciens, ouvriers, chauffeurs…), 45% des managers middle management et top management et 41% des profils commerciaux (électriciens, charpentiers, soudeurs, maçons, plâtriers, plombiers, etc.);
- le manque d’attractivité face aux grandes entreprises en termes de salaires, de conditions de travail, de sécurité de l’emploi, de prestige, d’avantages sociaux;
- l’exigence et l’aversion au risque : dans l’idéal, quand il s’agit d’un remplacement, les PME et ETI recherchent l’improbable clone du collaborateur en partance ou, quand il s’agit d’une création de poste, elles rêvent d’un collaborateur « prêt à l’emploi », qualifié, immédiatement opérationnel, connaissant si possible le métier et les outils, par ailleurs souvent spécifiques, de l’entreprise. Une des raisons pour laquelle le recrutement est perçu comme difficile tient au degré d’exigence vis-à-vis des candidats, à la peur de commettre une erreur de recrutement et à la réticence à prendre en charge des coûts élevés de formation, difficiles à absorber par de petites structures;
- le manque de structuration de la fonction RH, notamment chez les moins de 50 salariés, où le recrutement est plus subi qu’anticipé : 11% dans les moins de 10 salariés (mais 24% ont initié un process RH), 24% dans les 10-19 salariés (mais 40% ont initié un process RH), 33% dans les 20-49 salariés, 60% dans les 50-99 salariés et 79 à 85% au-delà.
♦ Les difficultés par secteurs :
♦ Comment les PME-ETI recrutent ?
Candidatures spontanées, cooptation et apprentissage arrivent en tête
3 grands principes paraissent guider le recrutement :
- l’opportunisme (le recrutement par candidatures spontanées, 1er canal de recrutement chez les PME)
- la proximité et la confiance (75% des PME et ETI recourent à la cooptation, 48% de façon régulière voire très régulière)
– visant à minimiser le risque (le réseau garant de la valeur du candidat); le recrutement à la suite d’un stage, d’un apprentissage, d’une alternance ou bien encore d’une période d’intérim est très fréquent (permet une mise à l’essai). Les réseaux sociaux, dont l’utilisation est balbutiante dans les petites entreprises, sont déjà pleinement intégrés dans les stratégies de recrutement des ETI.
3 grands principes paraissent guider le recrutement :
- l’opportunisme (le recrutement par candidatures spontanées, 1er canal de recrutement chez les PME)
- la proximité et la confiance (75% des PME et ETI recourent à la cooptation, 48% de façon régulière voire très régulière)
– visant à minimiser le risque (le réseau garant de la valeur du candidat); le recrutement à la suite d’un stage, d’un apprentissage, d’une alternance ou bien encore d’une période d’intérim est très fréquent (permet une mise à l’essai). Les réseaux sociaux, dont l’utilisation est balbutiante dans les petites entreprises, sont déjà pleinement intégrés dans les stratégies de recrutement des ETI.
Le sentiment de manquer de talents s’explique aussi par des difficultés à retenir les compétences-clés dans l’entreprise : 86% des entreprises qui ont des difficultés régulières disent manquer de talents, 67% quand les difficultés de fidélisation sont ponctuelles et 52% quand il n’y a pas de difficulté de fidélisation.
Pour celles qui sont confrontées régulièrement au départ de compétences-clés, la taille (le turnover est plus important à mesure que l’entreprise grandit) et le secteur d’activité (le turnover est beaucoup plus élevé dans les services que dans l’industrie ou la construction) jouent sur le taux de rotation de personnel; d’autres facteurs aussi tels le fait que les jeunes et les cadres soient plus mobiles, que le turnover s’accroît en période de reprise économique, et encore le degré de sollicitation externe (la concurrence sur les profils rares), ou celui de l’ l’attractivité de l’entreprise, notamment sur le plan salarial. Or le maintien des compétences-clés est essentiel en raison de la spécificité de leur activité qui conduit à former les nouveaux salariés à leurs outils et à leurs métiers spécifiques (coûts de formation des nouveaux élevés, difficiles à amortir pour les petites structures).
Pour celles qui sont confrontées régulièrement au départ de compétences-clés, la taille (le turnover est plus important à mesure que l’entreprise grandit) et le secteur d’activité (le turnover est beaucoup plus élevé dans les services que dans l’industrie ou la construction) jouent sur le taux de rotation de personnel; d’autres facteurs aussi tels le fait que les jeunes et les cadres soient plus mobiles, que le turnover s’accroît en période de reprise économique, et encore le degré de sollicitation externe (la concurrence sur les profils rares), ou celui de l’ l’attractivité de l’entreprise, notamment sur le plan salarial. Or le maintien des compétences-clés est essentiel en raison de la spécificité de leur activité qui conduit à former les nouveaux salariés à leurs outils et à leurs métiers spécifiques (coûts de formation des nouveaux élevés, difficiles à amortir pour les petites structures).
♦ 4 leviers de fidélisation :
Les conditions de travail, la souplesse d’organisation du travail, les primes de performance, les politiques de responsabilisation, pour lesquels les PME/ETI ont des marges de progression. Au-delà de 50 salariés, les entreprises ont majoritairement mis en place un système d’intéressement ou de participation aux bénéfices. Plusieurs axes de fidélisation sont plus intensément utilisés avec la taille (primes individualisées, réunions d’équipes, séminaires et moments de convivialité partagés, pratiques de management innovantes et horizontales, actionnariat salarié).
♦ 4 populations de PME/ETI ont été identifiées :
2 sous-groupes largement inscrites dans une croissance marquante, 2 autres nettement plus en retrait:
- Les combatives (34%) : elles se rapprochent sur de nombreux points des « conquérantes »; elles sont souvent issues des services (33% vs ensemble 29); elles sont plus grandes que la moyenne (35% 50 salariés et plus vs 28 et 27% des moins de 20 salariés vs 38-40 pour les 2 groupes en retrait); elles sont plus dynamiques et offensives, plus internationalisées et innovantes aussi.
Mais elles souffrent d’un déficit d’attractivité RH (difficultés dans l’implantation géographique, le niveau de rémunération, et la réputation/image de l’entreprise). Elles sont confrontées à de très gros problèmes de recrutement (68% ont des difficultés de recrutement sérieuses vs 46% en moyenne); 54% ont des difficultés ponctuelles ou chroniques de maintien des compétences-clés dans l’entreprise (vs 42%). Stoppées dans leur élan par ces difficultés RH, les « combatives » ont un besoin pressant de talents pour poursuivre leur développement.
- Les conquérantes (15%) : elles disposent de tous les talents en interne, tout en attribuant une importance majeure à l’attraction de talents. Elles se perçoivent attractives (niveau de rémunération, engagements sociaux et environnementaux, opportunités de formation et d’apprentissage, croissance, solidité/pérennité, attrait du secteur d’activité, réputation et image de l’entreprise). Elles sont également plus grandes (32% 50 salariés et plus vs 26 et 26% les moins de 20 salariés vs 38-40); elles sont plus dynamiques, plus innovantes, plus internationalisées que toutes les autres, à l’exception des « combatives » qui partagent à peu près les mêmes caractéristiques. 37% appartiennent aux services vs 29.
Les « conquérantes » ne souffrent toutefois pas de grandes difficultés de recrutement, ni de fidélisation. .
- Les satisfaites (28%) : elles disposent de tous les talents dont elles ont besoin en interne. Elles se caractérisent par le plus faible niveau de difficultés de recrutement et de fidélisation; elles sont plutôt petites (40% moins de 20 salariés vs 26-27% pour les 2 sous-groupes les plus développeurs); elles sont stables ou en décroissance, peu internationalisées et peu innovantes; on les trouve plus souvent dans le commerce (33% vs 29). Comblées et sereines, stables en termes de chiffre d’affaires, les « satisfaites » ne se sentent pas spécialement concernées par le sujet des talents.
– Les fatalistes (23%) : elles ont répondu manquer de talents, tout en ne faisant paradoxalement pas de l’attraction des talents un enjeu essentiel. Elles sont en moyenne plus petites (38% moins de 20 salariés vs 35), moins internationalisées, moins innovantes et davantage dans l’industrie (33% vs 26). Elles ont une piètre opinion de leur attractivité en tant qu’employeur, notamment en ce qui concerne les perspectives d’évolution, l’opportunité de formation et d’apprentissage, le niveau de rémunération et la solidité financière.
- Les combatives (34%) : elles se rapprochent sur de nombreux points des « conquérantes »; elles sont souvent issues des services (33% vs ensemble 29); elles sont plus grandes que la moyenne (35% 50 salariés et plus vs 28 et 27% des moins de 20 salariés vs 38-40 pour les 2 groupes en retrait); elles sont plus dynamiques et offensives, plus internationalisées et innovantes aussi.
Mais elles souffrent d’un déficit d’attractivité RH (difficultés dans l’implantation géographique, le niveau de rémunération, et la réputation/image de l’entreprise). Elles sont confrontées à de très gros problèmes de recrutement (68% ont des difficultés de recrutement sérieuses vs 46% en moyenne); 54% ont des difficultés ponctuelles ou chroniques de maintien des compétences-clés dans l’entreprise (vs 42%). Stoppées dans leur élan par ces difficultés RH, les « combatives » ont un besoin pressant de talents pour poursuivre leur développement.
- Les conquérantes (15%) : elles disposent de tous les talents en interne, tout en attribuant une importance majeure à l’attraction de talents. Elles se perçoivent attractives (niveau de rémunération, engagements sociaux et environnementaux, opportunités de formation et d’apprentissage, croissance, solidité/pérennité, attrait du secteur d’activité, réputation et image de l’entreprise). Elles sont également plus grandes (32% 50 salariés et plus vs 26 et 26% les moins de 20 salariés vs 38-40); elles sont plus dynamiques, plus innovantes, plus internationalisées que toutes les autres, à l’exception des « combatives » qui partagent à peu près les mêmes caractéristiques. 37% appartiennent aux services vs 29.
Les « conquérantes » ne souffrent toutefois pas de grandes difficultés de recrutement, ni de fidélisation. .
- Les satisfaites (28%) : elles disposent de tous les talents dont elles ont besoin en interne. Elles se caractérisent par le plus faible niveau de difficultés de recrutement et de fidélisation; elles sont plutôt petites (40% moins de 20 salariés vs 26-27% pour les 2 sous-groupes les plus développeurs); elles sont stables ou en décroissance, peu internationalisées et peu innovantes; on les trouve plus souvent dans le commerce (33% vs 29). Comblées et sereines, stables en termes de chiffre d’affaires, les « satisfaites » ne se sentent pas spécialement concernées par le sujet des talents.
– Les fatalistes (23%) : elles ont répondu manquer de talents, tout en ne faisant paradoxalement pas de l’attraction des talents un enjeu essentiel. Elles sont en moyenne plus petites (38% moins de 20 salariés vs 35), moins internationalisées, moins innovantes et davantage dans l’industrie (33% vs 26). Elles ont une piètre opinion de leur attractivité en tant qu’employeur, notamment en ce qui concerne les perspectives d’évolution, l’opportunité de formation et d’apprentissage, le niveau de rémunération et la solidité financière.
♦ Qui veut vraiment des talents ? 20 % des PME et ETI du panel.
Ce sont des entreprises plus grandes que la moyenne (36% plus de 50 salariés), au chiffre d’affaires supérieur de 50% à la moyenne du panel, des entreprises de croissance (22% en très forte croissance vs 13% sur l’ensemble), plus internationalisées (29% vs 20) et innovantes (52% vs 38) que les autres.
Elles sont confrontées à des difficultés pour attirer et retenir les talents (62% de sérieuses difficultés de recrutement vs 46) ; 49% ont des difficultés de fidélisation (vs 42). Leurs besoins de recrutement sont plus importants et portent sur des profils plus diversifiés et qualifiés : 29% disent éprouver des difficultés à recruter des managers intermédiaires (vs 18), 22% des ingénieurs (vs 11), 12% des top managers (vs 6), 12% des jeunes diplômés (vs).
Leurs méthodes de recrutement sont étendues aux cabinets de recrutement (57% vs 44), aux réseaux sociaux (59% vs 37) et aux sites d’emploi privés (71% vs 57) pour trouver les talents dont elles ont besoin.
Elles sont confrontées à des difficultés pour attirer et retenir les talents (62% de sérieuses difficultés de recrutement vs 46) ; 49% ont des difficultés de fidélisation (vs 42). Leurs besoins de recrutement sont plus importants et portent sur des profils plus diversifiés et qualifiés : 29% disent éprouver des difficultés à recruter des managers intermédiaires (vs 18), 22% des ingénieurs (vs 11), 12% des top managers (vs 6), 12% des jeunes diplômés (vs).
Leurs méthodes de recrutement sont étendues aux cabinets de recrutement (57% vs 44), aux réseaux sociaux (59% vs 37) et aux sites d’emploi privés (71% vs 57) pour trouver les talents dont elles ont besoin.
♦ Quels sont les enjeux importants en termes de RH ?
♦ Les PME et ETI ont des atouts :
De nombreux atouts de la PME et de l’ETI (en ordre décroissant) entrent en résonance avec les attentes des salariés (note de +3 à -3) :
– note de 2,01 à 2,34 : les PME sont des entreprises conviviales, dans lesquelles les dirigeants sont proches de leur équipe (relation décisionnelle courte)
-Note de 1,20 à 1,77 :
*Une culture et des valeurs fortes, des entreprises plutôt solides et pérennes, une dynamique de croissance, et une bonne réputation
*de la considération envers leurs salariés, où le salarié peut entreprendre, innover et être autonome
-Note de 0,40 à 0,87 :
34% ont des engagements sociaux et environnementaux ; 33% ont une politique de rémunération au-dessus de la moyenne de leur secteur ; 28% développent de façon significative l’employabilité de leurs collaborateurs grâce à la formation ; 22% ont des stratégies R&D et d’innovation attractives ; 14% ont des pratiques de management innovantes et horizontales
11% peuvent offrir de vraies perspectives de carrière à l’international à leurs collaborateurs (note -0,79).
– note de 2,01 à 2,34 : les PME sont des entreprises conviviales, dans lesquelles les dirigeants sont proches de leur équipe (relation décisionnelle courte)
-Note de 1,20 à 1,77 :
*Une culture et des valeurs fortes, des entreprises plutôt solides et pérennes, une dynamique de croissance, et une bonne réputation
*de la considération envers leurs salariés, où le salarié peut entreprendre, innover et être autonome
-Note de 0,40 à 0,87 :
34% ont des engagements sociaux et environnementaux ; 33% ont une politique de rémunération au-dessus de la moyenne de leur secteur ; 28% développent de façon significative l’employabilité de leurs collaborateurs grâce à la formation ; 22% ont des stratégies R&D et d’innovation attractives ; 14% ont des pratiques de management innovantes et horizontales
11% peuvent offrir de vraies perspectives de carrière à l’international à leurs collaborateurs (note -0,79).
⇒ Un zoom sur les entreprises familiales
♦ La comparaison avec les autres types d’entreprise montre que les entreprises familiales sont comparativement
– moins dynamiques : 54% sont en décroissance, vs 41% des patrimoniales et 44% les filiales;
- surreprésentées dans les agglomérations de très petite ou de petite taille. 58% sont installées dans des aires urbaines inférieures à 200 000 habitants, vs 46% des patrimoniales
et 36% des filiales;
- ont plus de difficultés de recrutement : 87% rencontrent des difficultés, vs 83 % des patrimoniales et 79% des filiales;
– ont en contrepartie plus de facilité à retenir les compétences clés en leur sein : 39% sont confrontées (occasionnellement ou régulièrement) aux départs de compétences-clés vs 42% pour les patrimoniales et atteint 44% pour les filiales;
Il s’agit d’entreprises plus présentes que les autres dans des activités à forte intensité de main d’œuvre peu qualifiée.
– moins dynamiques : 54% sont en décroissance, vs 41% des patrimoniales et 44% les filiales;
- surreprésentées dans les agglomérations de très petite ou de petite taille. 58% sont installées dans des aires urbaines inférieures à 200 000 habitants, vs 46% des patrimoniales
et 36% des filiales;
- ont plus de difficultés de recrutement : 87% rencontrent des difficultés, vs 83 % des patrimoniales et 79% des filiales;
– ont en contrepartie plus de facilité à retenir les compétences clés en leur sein : 39% sont confrontées (occasionnellement ou régulièrement) aux départs de compétences-clés vs 42% pour les patrimoniales et atteint 44% pour les filiales;
Il s’agit d’entreprises plus présentes que les autres dans des activités à forte intensité de main d’œuvre peu qualifiée.
♦ Les principales forces des entreprises familiales selon leurs dirigeants, comparées aux autres sont :
Décliné autrement, il leur est demandé d’exprimer là où ils se notent le mieux et le moins bien :
♦ Au niveau des leviers de fidélisation utilisés, les entreprises familiales axent leur effort sur les conditions de travail
(60% vs 58 pour les patrimoniales et 55 pour les filiales). Mais elles sont en net retrait, manifestant un management plus traditionnel :
- sur l’attribution de primes de performance individualisées (39% vs 48),
- sur intéressement aux bénéfices (34% vs 35 et 47),
- sur les réunions d’équipe, les séminaires et moments de convivialité (29% vs 39 pour les patrimoniales et 47 pour les filiales),
- sur l’actionnariat salarié (2,5% ont ouvert leur capital aux collaborateurs, vs 5 et 9),
- sur les pratiques de management innovantes ou horizontales (8% vs 15 et 16).
- sur l’attribution de primes de performance individualisées (39% vs 48),
- sur intéressement aux bénéfices (34% vs 35 et 47),
- sur les réunions d’équipe, les séminaires et moments de convivialité (29% vs 39 pour les patrimoniales et 47 pour les filiales),
- sur l’actionnariat salarié (2,5% ont ouvert leur capital aux collaborateurs, vs 5 et 9),
- sur les pratiques de management innovantes ou horizontales (8% vs 15 et 16).
♦ Bien que les entreprises familiales soient les plus sévèrement touchées par les difficultés de recrutement, elles sont paradoxalement moins nombreuses à déclarer manquer de talents
(53% vs 61 et 56) et à placer haut l’enjeu de l’attraction des talents (42% vs 50 et 53) ; elles manifestent moins d’appétit pour les talents que les autres groupes. Leurs besoins de recrutement sont plus axés sur des profils d’ouvriers et de techniciens, moins sur des profils de managers, d’ingénieurs et de jeunes diplômés.
Pourquoi ? Projet de croissance moins ambitieux, moins axés sur l’innovation et l’international.
Elles font plus souvent partie des « satisfaites » (34% vs 25 et 26), moins des combatives (29% vs 36 et 35), voire des conquérantes (13% vs 14 et 18) ; noter que dans les 3 groupes, le poids des fatalistes est proche (24% vs 25 et 21).
⇒ L’étude conclue :
-qu’il faut mettre en place une stratégie RH pour accompagner la croissance, et au préalable, avoir une stratégie business claire et bien définie; il s’agit de développer un marketing employeur (les PME-ETI sont des entreprises discrètes qui communiquent peu).
-qu’il faut muscler le management : l’organisation ne grandit pas au même rythme que le chiffre d’affaires; les managers en poste, très souvent issus des métiers (excellents techniquement) peuvent atteindre leur limite de compétence en tant que managers.
-Qu’il faille changer le regard des jeunes diplômés sur la PME : ils ont une image assez imprécise de la PME, et dans l’ensemble plutôt négative. Il y a donc lieu de construire un imaginaire autour de la PME.
Les talents issus d’écoles de commerce et d’ingénieurs se représentent la PME-ETI, de façon positive comme agile, souple et réactive, où la culture managériale est axée sur l’autonomie et la responsabilisation des salariés, et permet plus facilement de sortir de son champ de compétence initial ou de changer de métier; on peut se sentir important du fait de la petite taille de l’entreprise à taille humaine où la proximité avec le dirigeant est grande et la convivialité plus facile.
Mais ils perçoivent des faiblesses : absence de marques, de réputation, de visibilité ;
la PME-ETI n’est pas socialement valorisante; elle est moins généreuse que la grande entreprise et « moins-disante » sur les aspects sociaux; elle n’offre pas de perspectives d’évolution professionnelle; la PME n’est pas sécurisante et manifesterait par ailleurs Inertie, aversion au risque, et une culture axée sur le passé. Sont honnis le dirigeant autocrate et un management paternaliste.
La plupart des « talents » interviewés se sentent prêts à aller dans une PME dans une seconde partie de carrière, à condition toutefois qu’il s’agisse d’une PME de croissance, innovante et/ou internationalisée (2 prérequis : une rémunération attractive et une mission stimulante).
Source : "Attirer les talents dans les PME et les ETI", Bpifrance le Lab, lu janvier 2018
Méthodologie : de janvier à juin 2017 autour de 3 enquêtes de terrain :
-« Dans la tête des talents » Étude qualitative, déployée de janvier à février 2017. Objectif : comprendre la perception et les attentes des talents vis-à-vis de la PME. 27 « talents » interrogés dans le cadre d’entretiens semi-directifs et d’un groupe de 6 personnes. Profils des personnes interrogées : âgées de 25 à 55 ans, ayant suivi une formation supérieure, maîtrisant 1 à 2 langues étrangères, ayant évolué en termes de responsabilité poste après poste et considérées dans leur entreprise comme des « hauts potentiels » ou des talents.
-« Attirer les talents dans les PME et les ETI » : étude quantitative, déployée de février à avril 2017. Questionnaire envoyé à 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, tirés aléatoirement dans la base des 140 000 PME et ETI déposant des comptes aux greffes des tribunaux de commerce et ayant réalisé un chiffre d’affaires compris entre 2 et 1 500 M€ lors du dernier exercice comptable. Au total 1 995 réponses ont été collectées (taux de retour de 6,7 %), et 1 931 effectivement exploitées dans l’analyse statistique.
-Entretiens de dirigeants de PME et ETI : entretiens semi-directifs en face à face ou par téléphone réalisés entre mai et juin 2017, auprès de 26 dirigeants ayant répondu au questionnaire et ayant accepté notre invitation à échanger autour des problématiques de recrutement et grands enjeux RH
de l’entreprise.
Profil des entreprises ayant répondu au questionnaire :
*35% ont moins de 20 salariés, 39% de 20 à 49 salariés, 12% 100 salariés et plus ;
*48% sont situés dans des petites, voire très petites agglomérations urbaines, 36% dans des agglomérations de plus de 500 000 habitants ;
*en termes de secteur d’activités : le commerce (29%), les services (29%), l’industrie (26%) et de la construction (16%) ;
*essentiellement des entreprises patrimoniales (42%), familiales (35% dont 21% de 2éme génération), et des filiales (14%);
Pourquoi ? Projet de croissance moins ambitieux, moins axés sur l’innovation et l’international.
Elles font plus souvent partie des « satisfaites » (34% vs 25 et 26), moins des combatives (29% vs 36 et 35), voire des conquérantes (13% vs 14 et 18) ; noter que dans les 3 groupes, le poids des fatalistes est proche (24% vs 25 et 21).
⇒ L’étude conclue :
-qu’il faut mettre en place une stratégie RH pour accompagner la croissance, et au préalable, avoir une stratégie business claire et bien définie; il s’agit de développer un marketing employeur (les PME-ETI sont des entreprises discrètes qui communiquent peu).
-qu’il faut muscler le management : l’organisation ne grandit pas au même rythme que le chiffre d’affaires; les managers en poste, très souvent issus des métiers (excellents techniquement) peuvent atteindre leur limite de compétence en tant que managers.
-Qu’il faille changer le regard des jeunes diplômés sur la PME : ils ont une image assez imprécise de la PME, et dans l’ensemble plutôt négative. Il y a donc lieu de construire un imaginaire autour de la PME.
Les talents issus d’écoles de commerce et d’ingénieurs se représentent la PME-ETI, de façon positive comme agile, souple et réactive, où la culture managériale est axée sur l’autonomie et la responsabilisation des salariés, et permet plus facilement de sortir de son champ de compétence initial ou de changer de métier; on peut se sentir important du fait de la petite taille de l’entreprise à taille humaine où la proximité avec le dirigeant est grande et la convivialité plus facile.
Mais ils perçoivent des faiblesses : absence de marques, de réputation, de visibilité ;
la PME-ETI n’est pas socialement valorisante; elle est moins généreuse que la grande entreprise et « moins-disante » sur les aspects sociaux; elle n’offre pas de perspectives d’évolution professionnelle; la PME n’est pas sécurisante et manifesterait par ailleurs Inertie, aversion au risque, et une culture axée sur le passé. Sont honnis le dirigeant autocrate et un management paternaliste.
La plupart des « talents » interviewés se sentent prêts à aller dans une PME dans une seconde partie de carrière, à condition toutefois qu’il s’agisse d’une PME de croissance, innovante et/ou internationalisée (2 prérequis : une rémunération attractive et une mission stimulante).
Source : "Attirer les talents dans les PME et les ETI", Bpifrance le Lab, lu janvier 2018
Méthodologie : de janvier à juin 2017 autour de 3 enquêtes de terrain :
-« Dans la tête des talents » Étude qualitative, déployée de janvier à février 2017. Objectif : comprendre la perception et les attentes des talents vis-à-vis de la PME. 27 « talents » interrogés dans le cadre d’entretiens semi-directifs et d’un groupe de 6 personnes. Profils des personnes interrogées : âgées de 25 à 55 ans, ayant suivi une formation supérieure, maîtrisant 1 à 2 langues étrangères, ayant évolué en termes de responsabilité poste après poste et considérées dans leur entreprise comme des « hauts potentiels » ou des talents.
-« Attirer les talents dans les PME et les ETI » : étude quantitative, déployée de février à avril 2017. Questionnaire envoyé à 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, tirés aléatoirement dans la base des 140 000 PME et ETI déposant des comptes aux greffes des tribunaux de commerce et ayant réalisé un chiffre d’affaires compris entre 2 et 1 500 M€ lors du dernier exercice comptable. Au total 1 995 réponses ont été collectées (taux de retour de 6,7 %), et 1 931 effectivement exploitées dans l’analyse statistique.
-Entretiens de dirigeants de PME et ETI : entretiens semi-directifs en face à face ou par téléphone réalisés entre mai et juin 2017, auprès de 26 dirigeants ayant répondu au questionnaire et ayant accepté notre invitation à échanger autour des problématiques de recrutement et grands enjeux RH
de l’entreprise.
Profil des entreprises ayant répondu au questionnaire :
*35% ont moins de 20 salariés, 39% de 20 à 49 salariés, 12% 100 salariés et plus ;
*48% sont situés dans des petites, voire très petites agglomérations urbaines, 36% dans des agglomérations de plus de 500 000 habitants ;
*en termes de secteur d’activités : le commerce (29%), les services (29%), l’industrie (26%) et de la construction (16%) ;
*essentiellement des entreprises patrimoniales (42%), familiales (35% dont 21% de 2éme génération), et des filiales (14%);
« Lire d’autres articles et analyses sur l'entrepreneuriat TPE / PME de notre expert André Letowski »