Une meilleure prise en compte des salariés, gage d’une entreprise libérée

La nécessaire transformation du management des ressources humaines

74 % des dirigeants de PME-ETI estiment qu’il est important de repenser leurs pratiques managériales dans les années à venir pour améliorer la performance de leur entreprise.

Cette soif d’évolution intervient dans un contexte particulier, façonné par les transformations digitales et environnementales en cours, mais aussi par deux tendances majeures :

• L’exigence croissante de clients toujours plus pointilleux et impatients (vitesse d’exécution, de personnalisation, prix, pressions externes).
   
• Les revendications des collaborateurs (meilleure prise en considération de leurs besoins, recherche de sens dans l’exercice de leur activité…). D’après l’étude de l’Institut Gallup publiée en 2018, seuls 6% des salariés français affirment être engagés au travail, alors que 20% estiment être activement désengagés, malheureux et affichant leur amertume vis-à-vis de leur entreprise. Santé Publique France constate que les affections psychiatriques sont responsables de 35 à 45% de l’absentéisme au travail et APICIL estime que le mal-être au travail représente un coût pour l’entreprise de 14 580€ par salarié et par an.

Le développement de la motivation et de l’implication des salariés est ainsi le premier enjeu RH de ces chefs d’entreprise.

“Une solution”, l’entreprise libérée

Pour émanciper les collaborateurs des rigidités hiérarchiques et d’un management autoritaire, tout en améliorant la performance des organisations, Isaac Getz et Brian Carney affirment qu’une autre manière de structurer les entreprises est possible avec l’entreprise libérée : une forme organisationnelle radicalement différente dans laquelle les salariés sont entièrement libres d’agir pour le bien de l’entreprise, cherchant à rendre le travail « plus épanouissant », et donc une responsabilisation accrue des salariés. L’auto-détermination, la transparence et l’intelligence collective sont alors décisives dans l’entreprise libérée pour motiver les salariés, instaurer de l’agilité et créer davantage de richesse. Le pouvoir de décision revient davantage à ceux confrontés à la réalité concrète de l’entreprise et les managers intermédiaires n’ont plus de fonction de contrôle.

Mais cette transformation ne peut se faire que s’il y a transformation personnelle du dirigeant. La fonction du chef d’entreprise est alors de concilier la performance économique, le respect des personnes dans l’entreprise, et la responsabilité environnementale.

L’entreprise libérée s’apparente donc plus à une philosophie que le dirigeant adopte et adapte en fonction de son contexte et de son métier, qu’à une méthodologie. Il s’agit de :

• changer les rapports humains (supprimer les symboles de différences de statut, renforcer la légitimité de chacun, remplacer les consignes directives par du soutien actif),
• coordonner par le « pourquoi » (échanger régulièrement sur la vision, partager l’information, piloter par les résultats),
• faciliter l’exercice de l’autonomie (renforcer les compétences par une formation importante et continue, éviter les validations du chef grâce à des procédures, laisser un droit à l’erreur aux équipes bien intentionnées).

Si l’entreprise libérée propose une philosophie à adapter selon les situations et n’établit pas de règles précises, l’holacratie souhaite enterrer la hiérarchie verticale en présentant un modèle d’organisation concret. Les pyramides hiérarchiques sont remplacées par des super cercles d’activités qui regroupent les salariés dont les rôles sont liés. Ces cercles (et sous-cercles) sont eux-mêmes compris dans un cercle général qui permet à toutes les activités de communiquer, via des représentants choisis. Chacun dans l’entreprise peut, par ailleurs, se voir attribuer plusieurs rôles et appartenir à plusieurs cercles, en fonction de ses aptitudes, de ses envies et de son temps de travail. Dans ce cadre, plus personne n’a besoin de se référer à un manager et chacun devient responsable de la mission qui lui a été confiée.

L’holacratie a pour socle « celui qui sait, est celui qui fait », dans la limite des règles explicitées par le collectif. Les problèmes ou les tensions éventuelles sont évoqués lors de réunions de gouvernance, entre égaux. Le manager en lui-même peut ainsi disparaître, mais pas le management, dont les facettes sont identifiées puis réparties entre collaborateurs.

Si l’entreprise libérée jouit d’une belle notoriété, elle n’a pas pour autant bouleversé en profondeur le paysage managérial contemporain.

Alors que 54 % des entreprises pratiquent une organisation hiérarchique, seules 22 % ont recours au mode projet (transversalité pilotée par des chefs de projets), 19 % ont recours au mode matriciel (ligne décisionnelle par fonction superposée à une logique de produit) et 5 % à l’auto-gouvernance des équipes et sans direction centralisée.

Des critiques dénoncent les effets négatifs que peut avoir l’organisation libérée :

• Les responsabilités acquises peuvent ainsi générer un stress important chez ceux qui ne se sentent pas tout le temps à la hauteur de leurs charges.
   
• Les preneurs de décision peuvent aussi manquer de hauteur de vue, de compétences ou d’informations,
• Comment sans hiérarchie vérifier les actions des individus ? Certains peuvent rejeter le contrôle du groupe, au risque de s’exclure du groupe, et potentiellement de l’entreprise.
   
• La logique de la surveillance du groupe par le groupe peut avoir des conséquences fâcheuses en matière de liberté de parole, d’inventivité, introduisant de nouvelles inégalités entre profils introvertis et extravertis.
   
• L’importance accordée au « leader libérateur » pose question en cas de retrait du dirigeant ou de changement d’actionnaires majoritaires.

5 axes de travail prioritaires et complémentaires permettent d’améliorer les pratiques managériales

4 relèvent d’un questionnement qui s’applique à toute l’entreprise et aux relations entre tous types de collaborateurs, alors que le 5éme s’adresse plus spécifiquement au dirigeant et à ses managers.

I. Le cadre

Il établit la vision et des valeurs claires, partagées par tous les collaborateurs. Il donne le sens et représente ainsi un pilier fondamental des relations au sein de l’organisation. Le cadre nécessite d’être communiqué et compris par tous.

Les mesures clés 

• Coconstruire la vision et faire émerger les valeurs avec les collaborateurs si elles n’ont pas été formalisées. L’identification des valeurs permet d’expliciter la culture de l’entreprise qu’elle soit fondée sur l’excellence, la solidarité, l’entrepreneuriat, la compétition etc.
   
• Faire vivre la vision et la stratégie à travers l’implication des managers qui organisent des séances de restitution et de présentation de la stratégie. L’objectif est d’assurer une bonne appropriation de la stratégie par les managers, relais clés dans l’entreprise.
   
• Promouvoir la vision auprès des collaborateurs et apporter des éléments concrets pour clarifier les doutes. Cela signifie que chaque collaborateur est en mesure d’expliquer le métier (ce que l’entreprise fait) mais aussi la mission de l’entreprise (pourquoi l’entreprise le fait). Il est important que tous puissent au quotidien intégrer leur propre métier dans cette vision.
   
• Une fois les valeurs identifiées, imaginer des situations concrètes où certains comportements traduiraient les grands principes énoncés. Veiller à les transmettre par l’exemplarité.
   
• Réinterroger la vision et les valeurs à intervalles réguliers (tous les 3 à 5 ans) ou à des moments clés pour l’entreprise (croissance externe, ouverture à l’international, transmission…).
   
• Accompagner les collaborateurs qui n’adhèrent pas spontanément à la culture et aux valeurs de l’entreprise. Aussi, lors du recrutement, faut-il veiller à ce que les valeurs soient expliquées et comprises par les recruteurs et les candidats.

Un exemple : “nous travaillons par projet. Pour chaque projet, nous avons un chef de projet qui constitue une équipe en fonction des compétences dont il aura besoin. En parallèle, des tribus orientées métiers ont été mises en place pour favoriser les discussions entre spécialistes techniques. Pour chaque tribu, un couple animateur/ secrétaire est élu lors d’élection sans candidat (les collaborateurs élisent celui qui est, selon eux, plus à même de recouvrir cette fonction). Tout collaborateur est libre de participer aux tribus, pourvu qu’il apporte de la valeur, jugé par le collaborateur même. Enfin, chaque collaborateur dispose d’un coach pour l’aider à mieux se positionner dans l’entreprise, à interroger ses évolutions professionnelles, ses besoins de formation.”

II. La communication et la transparence sont les clés du dialogue interne

Cet axe doit inspirer des comportements tels que la prise de parole et d’initiative, qui sont indispensables pour créer un environnement de confiance et stimuler l’innovation.

Par communication on entend donc ici non seulement l’acte de communiquer et le timing des annonces, mais aussi les canaux utilisés et le niveau de transparence choisi. Elle implique :

• des échanges transversaux entre les équipes et des circuits d’information descendants et ascendants,
• la liberté d’exprimer son opinion ou de partager ses idées,
• le choix des outils venant en soutien à une communication plus transparente et partagée,
• l’écoute attentive et respectueuse des avis exprimés, pouvant mener jusqu’à des prises de décision partagées.

Les mesures clés

• Partager les éléments stratégiques avec tous les collaborateurs afin de donner l’exemple de transparence. A minima, le dirigeant doit communiquer la vision, la stratégie, les valeurs ainsi que la situation de l’entreprise et l’atteinte des objectifs fixés.
   
• Organiser des réunions pour partager ou, mieux encore, construire certains contenus clés (comme la stratégie et les valeurs). Ces techniques de communication sont d’autant plus efficaces que les collaborateurs, ayant participé à l’élaboration des décisions, se les approprient plus facilement.
   
• Créer des moments de rencontre et recourir aux canaux digitaux pour partager l’information, par exemple des messageries instantanées et des entretiens individuels.
   
• Mettre en place une « boîte à idées » (virtuelle ou réelle) pour collecter des propositions d’idées d’amélioration, allant de l’innovation à la qualité de vie au travail. S’assurer, en revanche, qu’un processus de sélection des idées et de suivi soit en place.
   
• Instaurer un système de comptes rendus et relevés de décisions, quitte à former les équipes aux techniques de communication écrite. Ces outils ont l’avantage d’expliciter les messages clés.
   
• Choisir les destinataires pertinents afin d’éviter la « surinformation » (dans l’axe codécision, nous donnons des pistes pour organiser ces échanges, selon le degré d’autonomie décisionnelle).

Toutefois, il n’est pas envisageable d’être parfaitement transparent sur tous les sujets, notamment lorsque les informations à traiter sont confidentielles ou d’ordre financier. Il y a des limites à instaurer, même concernant cette vertu de la transparence.

III. La codécision ou délégation de la prise de décision

Basé sur des principes de proximité, d’expertise, de responsabilisation et de consultation, pour faire face aux temps de réponse courts exigés dans un monde interconnecté. Ils permettent de donner le pouvoir décisionnel à la personne détenant l’expertise, à même d’évaluer les paramètres techniques d’une décision, au niveau le plus proche de l’action. Ces principes structurent la manière dont la délégation est mise en pratique.

Les mesures clés

• Déléguer une partie des décisions opérationnelles ; le dirigeant n’y prend part que lorsqu’il est sollicité ou dans le cadre d’une instance décisionnelle.
   
• Dans le cadre de délégations identifiées, respecter la décision prise par les collaborateurs / managers et en assumer les conséquences.
•  
• Créer des instances associant les participants les plus qualifiés et pertinents (dirigeants, managers, experts, collaborateurs) pour refléter les différents points de vue dans la prise de décision.
   
• Utiliser des outils d’aide à la décision (formulaires ou devis automatiques, CRM,…) pour faciliter la prise de décision opérationnelle indépendante.
   
• Le droit à l’erreur et à l’initiative est valorisé, afin de créer un climat de confiance, où la parole peut être exprimée librement. Le feedback récurrent permet de mettre en pratique le droit à l’erreur en partageant les résultats des décisions et actions.

Exemple : “L’objectif de notre modèle est de parvenir à instaurer un management concertatif et décisionnel. Dans ce cadre, toutes les décisions concernant les individus sont prises en leur présence, lors de réunions mensuelles qui servent de clé de voûte aux échanges de l’entreprise. Ce fonctionnement se retrouve à trois étages différents. Notre cellule de base est ainsi composée d’une équipe d’une quinzaine « d’intraentrepreneurs » et d’un manager d’activités. Ensuite, une quinzaine de managers d’activités se regroupent lors de réunions avec leur manager de territoire. Enfin, une quinzaine de managers de territoires se réunissent avec moi, manager du groupe. Au total, seuls trois niveaux hiérarchiques existent pour trois mille personnes. Et j’aime à penser que je participe à la direction de 200 petites entreprises de 15 personnes plutôt qu’à un groupe de 3 000 salariés.
Au-delà de vingt personnes, le management concertatif n’est plus possible. Pour conserver cette taille idéale, il faut rester attentif aux évolutions de la société, les cellules de base ayant souvent tendance à croître; lorsqu’on dépasse vingt personnes, on la divise en deux. Ces deux nouvelles cellules vont ensuite pouvoir grandir à leur tour. Cela engendre de nombreux effets positifs. Par exemple, l’émulation collective se nourrit de la création de postes de managers d’activités ou de territoires. Les promotions internes offrent des perspectives de développement à de nombreux « intraentrepreneurs.
Pour des réunions efficaces, l’accent est mis sur la résolution de problèmes et l’identification de nouvelles opportunités. Le rôle du manager consiste alors à animer les débats et à orienter les dialogues, de sorte que tous les participants de la réunion se sentent en confiance.”

IV. La coopération

Sous-tend les relations entre les collaborateurs, les équipes, mais aussi les associés et les clients. Elle met en musique les axes de communication et de codécision : travailler davantage ensemble pour décider vite dans une organisation qui communique. Il s’agit de casser les silos et stimuler l’innovation.

Les mesures clés

• Organiser des réunions d’équipe, a minima mensuelles, pour faciliter l’échange entre collaborateurs. En ajoutant des réunions à chaque niveau hiérarchique, cette coordination stimule l’échange entre différents départements et métiers.
   
• Créer des réunions transversales par rôles ou fonctions, afin de casser les silos par métier.
   
• Agencer les espaces physiques et virtuels pour stimuler la coopération : open spaces, forums virtuels, …
   
• Proposer des formations sur la communication et d’autres outils pour une communication constructive à tous les niveaux, en stimulant une nouvelle relation à l’autre ou une réflexion sur les capacités de communication.
   
• Promouvoir des initiatives qui favorisent la proximité relationnelle des collaborateurs, au-delà du cadre du travail (organiser, par exemple, des événements sportifs auxquels les collaborateurs peuvent librement participer, promouvoir un engagement territorial social ou environnemental en contribuant à des actions concrètes (collecte des déchets sur les plages, pour donner un exemple).
   
• Auditer les obstacles potentiels à la coopération entre les équipes : les systèmes d’évaluation de la performance incompatibles entre services, la résistance managériale au partage des ressources (budgets, temps-homme, informations, outils, innovations…), la localisation des équipes (à différents étages, sur différents sites …),
• Mettre en place des mesures correctives qui permettent de valoriser et récompenser les comportements coopératifs.
   
• S’assurer d’avoir des profils de collaborateurs qui ont la capacité à travailler ensemble, à partager les informations, à aller demander de l’aide.

Exemple : Certaines entreprises ont redéfini leur politique de rémunération de la performance pour inciter et promouvoir davantage le collectif que l’individuel.
Deux politiques semblent aussi ressortir comme sources de motivation pour les collaborateurs à penser davantage collectif :
- la répartition des bénéfices (marge nette) entre tous les collaborateurs, souvent en pourcentage égal pour tous,
- l’arrêt de primes personnelles, d’avantages en nature (téléphone portable pour les managers seulement) ou avantages liés aux rôles hiérarchiques (bureau personnel).

V. Le chef d’orchestre

Posture managériale qui remplace « l’homme orchestre ». Dans ce rôle, il incarne les quatre piliers, guide par l’exemplarité et coordonne des collaborateurs progressivement responsabilisés. Cette posture est le pivot de tous les axes de travail. Sans elle, les autres axes sont caducs.

En tant que dirigeant de PME-ETI, 46 % estiment être un dirigeant chef d’orchestre tirant le meilleur des talents, 27 % un dirigeant se fondant dans le collectif pour faire avancer l’entreprise, 16% un dirigeant s’entourant de lieutenants pour démultiplier ses actions, 11 % un dirigeant entraînant l’entreprise dans son sillage.

La posture managériale de chef d’orchestre repose sur les éléments clés suivants :

• faire preuve d’exemplarité, en étant cohérent entre ses demandes et ses actions,
• être à l’écoute de ses collaborateurs, lors d’échanges formels et informels,
• prendre en compte l’avis et les besoins des collaborateurs,
• être en soutien aux équipes, par exemple en levant les obstacles qui freinent la coopération, ou en recherchant des partenariats pour faire avancer un projet,
• faire preuve d’humilité, en reconnaissant ses propres erreurs, par exemple,
• accepter que la prise de risque peut engendrer des erreurs, y compris de la part de ses collaborateurs,
• apprendre et nourrir la capacité à déléguer, et dégager du temps,
• être capable de s’adapter aux contextes changeants, voire improviser,
• savoir influencer.

Les mesures clés

1. Pour les dirigeants

• Travailler sur soi et éventuellement, se faire accompagner par un coach, pour comprendre ses forces et faiblesses, ses modes opératoires (irritants typiques, traits de caractère, modèles de communication de référence…).
   
• Laisser les managers prendre les décisions sur les activités opérationnelles et n’intervenir que sur demande des managers ou seulement dans un cadre établi dans les instances de gouvernance. Un chef d’orchestre commencera d’abord par demander l’avis des présents à une réunion avant d’exposer sa propre opinion,
• Participer à des groupes de travail, des clubs de dirigeants ou autres associations qui permettent de partager des bonnes pratiques managériales ou simplement d’éviter l’isolement.
   
• Veiller à ce que les principes de cette posture soient respectés par tous les managers.
   
• Veiller à ce que les collaborateurs aient des outils, tant sur le savoir-faire que sur le savoir-être, pour leur permettre de s’épanouir et grandir.

2. Pour les dirigeants et leurs managers

• Se former aux techniques de communication.
   
• Embarquer les collaborateurs dans les prises de décision et organiser des séances de feedback.
   
• Veiller à être en cohérence et à adopter la même posture managériale.
   
• Créer des groupes de travail horizontaux entre managers afin de partager les bonnes pratiques.

Pour en savoir davantage : https://www.bpifrance-lelab.fr/

Source : "Sens et liberté : revenir aux fondamentaux du management", Bpifrance le Lab, juin 2020