Les femmes sont 12 % des dirigeants de PME/ETI

Le chiffre de 12 % de dirigeantes de PME/ETI coïncide avec des études plus anciennes de l’Insee, de KPMG et d’Ellisphére, qui situent la part de dirigeantes de PME-ETI respectivement à 15, 14 et 16,5 %.

⇒ Les dirigeantes de PME-ETI se distinguent de leurs homologues masculins à plusieurs égards :

♦ Plus jeunes, plus souvent célibataires ou divorcées, de formation commerciale, moins linéaires dans leur parcours. Elles tranchent avec les dirigeantes de grandes entreprises, très proches des dirigeants masculins pour ce qui est du capital scolaire, culturel et social :

• À la tête de leur entreprise depuis moins longtemps que les dirigeants, plus souvent depuis moins de 5 ans (18 % vs 12 pour les hommes) et moins souvent depuis plus de 20 ans (21 % vs 32),

• De formation initiale : bac +5 ou plus (52 %, vs 54), commerciale, gestion, management (50 %) vs 54 % technique ou scientifique pour les hommes,

• Avant de devenir dirigeante, elles étaient salariées non cadres dirigeantes (46 % vs 34 pour les hommes), ou salariées cadres dirigeantes (36 % vs 52), et rarement sans emploi (2 % vs 1),

• Moins souvent mariées ou pacsées (79 % vs 90 les hommes), mais aussi plus souvent célibataires ou divorcées que leurs homologues masculins ; majoritairement mère de famille (71 %, comme les hommes), d’enfants jeunes (35 % ont des enfants de moins de 10 ans), mais 26 % des hommes ont plus de 3 enfants (les femmes, 15 %),

• Avec une rémunération inférieure aux dirigeants, quelle que soit la taille de l’entreprise : 25 % reçoivent moins de 50 000€ annuels vs 14 les hommes, 40 % entre 50 et 100 000€ (vs 38 les hommes), 30 % entre 100 000 et 500 000€ (vs 37) et 5 % plus de 250 000€ (vs 11).

L’écart de salaire significatif apparaît dès lors que la dirigeante a un ou plusieurs enfants ; toutefois, elles parviennent à rattraper ce décrochage salarial lorsqu’elles se retrouvent à la tête de familles monoparentales (célibataires ou divorcées, seules à s’occuper des leurs enfants).

♦ 77 % sont à la tête d’entreprises de moins de 50 salarié(e)s, 11 % dans les 50-99 salariés et 12 % au-delà. À la différence des dirigeants, elles sont très peu présentes à la direction de PME de grande taille et d’ETI : les dirigeantes sont 14 % des chefs d’entreprise de moins de 50 salariés, vs 9 % pour les 50-99 salariés, 8 % pour les 100-249 et 6 % pour les plus de 250 salariés.

♦ Dès lors qu’on exclut les entreprises de moins de 10 salarié(e)s, dirigeantes et dirigeants investissent les mêmes secteurs d’activité. Cela va l’encontre de l’idée selon laquelle les femmes s’orientent particulièrement vers les services et ne sont pas présentes dans le BTP et l’industrie (idée qui reste vérifiée pour l’emploi salarié féminin ou les micro-entrepreneures).

Toutefois, des écarts significatifs apparaissent : elles sont moins dans présentes dans l’industrie (22 vs 28 %), et le BTP (12 vs 15 %), et plus dans les services à la personne (7 % contre 2 pour les dirigeants), tout comme dans le commerce (18 % vs 14). Globalement elles sont un peu plus présentes dans le commerce et les services (64 % vs 56 les hommes).

♦ Les dirigeantes sont plutôt « gestionnaires prudentes » (36 % vs 27 les hommes) et « capitaines humanistes » (36 % vs 26) :

• Leur souhait est de pérenniser l’entreprise avant tout ; garantir la rentabilité et l’emploi est essentiel. Tout ce qui pourrait rompre cet équilibre est une prise de risque qui doit être mûrement réfléchie.

• Pour ces dirigeantes, le plaisir de diriger une entreprise ne se trouve pas dans la croissance, mais dans la construction d’une aventure humaine et respectueuse de l’environnement. Elles considèrent davantage qu’il est urgent d’agir pour le climat (89 % vs 79) (2), et sont légèrement plus portées sur la RSE.

⇒ Leur rapport au financement

♦ 61 % ne relèvent pas de difficultés d’accès au financement vs les hommes (67 %), une situation proche contrairement à ce qui est habituellement dit.

– Quel que soit le genre des dirigeant(e)s, plus une entreprise est petite, en termes de nombre de salariés ou de chiffre d’affaires, plus elle rencontre de difficultés pour accéder au financement (40 % pour les femmes vs 37 pour les hommes), alors que pour les ETI ce sont 20 % vs 17 ; dans le cas des TPE, les chiffres sont 54 % vs 61.

– Les jeunes entreprises ont davantage de difficulté du fait du jeune âge des entreprises, les femmes étant davantage pénalisées : 57 % vs 50 pour les moins de 5 ans, 61 % vs 49 pour les 5 à 10 ans, 46 % vs 39 pour les 10-20 ans mais 28 % vs 26 pour les plus de 20 ans.

De fait, plus une dirigeante est à la tête de son entreprise depuis longtemps, plus elle a de facilités de financement (22 % vs 33 pour les hommes si elles ont plus de 20 ans d’ancienneté) ; cet effet d’expérience joue nettement moins pour les dirigeants.

– Les fondateur(rice)s ont plus de difficultés de financement (44 % les dirigeantes vs 39 les hommes), que les repreneur(e)s, qu’ils soient externes (37 vs 32 %) ou familiaux (31 vs 29 %).

Les fondateur(trice)s sont à la tête d’entreprises de plus petite taille (87 % des fondatrices et 74 % des fondateurs ont une entreprise de 10 à 49 salariés), et plus jeunes en comparaison avec les autres profils.

♦ 70 % des dirigeantes vs 67 % des dirigeants ont eu recours au PGE.

Le PGE a été utilisé de façon proche entre les femmes et les hommes (en totalité, 24 % vs 23, partiellement 27 % vs 25) ; 19 % (vs 19) ne l’ont pas utilisé du tout, 14 % n’en ont pas eu besoin (vs 19) et 13 % ne l’ont pas demandé (vs 12).

⇒ Leur rapport au risque

– 68 % des dirigeantes estiment l’idée fausse qu’elles prennent moins de risque que les hommes (vs 82 les dirigeants). C’est que les dirigeantes sont avant tout des entrepreneures ayant le goût du risque et l’assument.

– Les dirigeants sont toutefois plus nombreux que leurs homologues féminines à privilégier une croissance forte de leur activité (51 % contre 43). Mais en première priorité stratégique, dirigeantes et dirigeants se rejoignent sur la pérennité de leur entreprise.

-Comme leurs homologues masculins, les dirigeantes privilégient l’emprunt bancaire pour financer leurs investissements (58 vs 58) ; 28 % des dirigeantes citent ensuite l’autofinancement (vs 31) et 7 % (vs 6 la levée de fonds). Là encore, peu de différences.

69 % (vs 55) n’envisagent pas d’intégrer un fonds d’investissement dans leur capital, 25 % (vs 34) y songent et 6 % (vs 11) l’ont fait.

-Toutefois, les PME-ETI dirigées par des femmes sont moins endettées : plus que les hommes 73 % (vs 63) privilégient des ratios d’endettement faibles, inférieurs à 30 % (proche du plafond d’endettement recommandé pour les particuliers), 16 % (vs 17) privilégient le ratio de 30 à 50 %, mais seulement 11 % un ratio supérieur à 50 % (vs 20).

⇒ 3 profils, 3 voies d’accès à la fonction de chef d’entreprise

Celles-ci différent nettement entre les femmes et les hommes : les dirigeantes sont bien plus repreneuses familiale (27 % vs 13), moins repreneuses externes (10 % vs 21), mais à égalité ex salarié repreneur (8 %) ; elles sont moins souvent fondatrices (37 % vs 44) et bien plus souvent dirigeantes salariées ou mandataires (18 % vs 4).

♦ La fondatrice

La fondatrice est animée par un puissant goût d’entreprendre. Elle a créé par passion, pour s’épanouir dans son travail, ou avoir un impact positif sur la collectivité, mais, parfois aussi par nécessité économique ou pour sortir du chômage (5 % des cas). Elle aspire à avoir un impact positif sur la société ou l’environnement. Elle est animée par la volonté d’être son propre patron, plus que le fondateur. Elle souhaite conserver son autonomie décisionnelle, là où le fondateur priorisera la croissance.

Elle est actionnaire majoritaire voire seule détentrice.

La famille n’a pas influencé son choix de devenir cheffe d’entreprise. Ses proches sont néanmoins présents au capital, en tant qu’actionnaires minoritaires. Elle peut compter sur le soutien de son conjoint qui s’adapte volontiers à ses contraintes professionnelles (déplacements, réunions tardives, charge de travail).

♦ La repreneuse familiale

Poussée vers une fonction de direction pour préserver un patrimoine familial, elle ne nourrit pas de goût particulier pour l’entrepreneuriat. Par tradition, et non par obligation, elle veut reprendre l’affaire de ses parents et la transmettre à ses enfants. Ce désir de préserver un héritage familial est beaucoup plus affirmé que chez le repreneur familial, davantage marqué par son goût d’entreprendre et la volonté d’être son propre patron.

Elle a souvent occupé un poste de non-cadre dirigeante au sein de son entreprise actuelle avant de la diriger.

Elle a pour ambition de pérenniser l’activité de l’entreprise pour assurer une bonne transmission aux générations suivantes de repreneur(e)s. Elle reconnaît volontiers son manque de compétences sur certains sujets. De fait, elle est moins diplômée et expérimentée que ses paires alors même qu’elle hérite d’une entreprise plus grande, dans des secteurs plus techniques.

Elle trouve soutien et inspiration auprès de ses proches, empreinte des réussites entrepreneuriales de son entourage familial, qui l’ont incitée à devenir cheffe d’entreprise. La famille, actionnaire majoritaire ou à parts égales, contrôle l’entreprise. Elle doit « tuer le père » charismatique, qui reste présent après avoir transmis le patrimoine mais est peu enclin à transmettre le pouvoir et ce, dans un climat de confiance avec la famille actionnaire.

♦ La repreneuse externe

Elle est animée par le goût d’entreprendre, mais aussi portée par la volonté d’être son propre patron. Plus attachée à la croissance de son entreprise, mais moins appétente au risque que la fondatrice, elle se démarque de ses paires. En revanche, ses motivations ne se distinguent pas de celles du repreneur externe.

À la tête d’une entreprise de plus petite taille, elle est actionnaire majoritaire voire seule détentrice du capital. Elle a besoin de consolider sa connaissance de l’entreprise et de son secteur. Son niveau de formation, plus souvent dans des matières techniques et scientifiques, et son expérience de cadre dirigeant, l’aident.

Son entourage la soutient, même s’il n’est pas issu du milieu entrepreneurial. La famille est, par ailleurs, présente au capital en tant qu’actionnaire minoritaire.

♦ La repreneuse ancienne salariée de l’entreprise et la dirigeante salariée/mandataire.

Elles se distinguent par leur volonté de sauvegarder des savoir-faire.

• La dirigeante salariée ou mandataire (18 % des dirigeantes) est à mi-chemin entre la repreneuse familiale et externe : à la tête d’une grande PME voire ETI (anciennement cadre dirigeante), comme la repreneuse familiale, hautement qualifiée, comme la repreneuse externe, elle semble mieux armée que ses paires dans l’exercice de ses fonctions. Sa motivation est de manager les équipes. 61 % ont un bac+5.

Toutefois les difficultés d’accès au financement sont plus aigües pour la dirigeante salariée mandataire (44 % des dirigeantes salariées ou mandataires concernées, contre 28 % de leurs homologues masculins). C’est le seul profil où le genre agit sur les difficultés de financement. Elle n’est pas actionnaire ou minoritaire. Noter qu’elle est mieux rémunérée que ses collègues.

• La repreneuse ancienne salariée (8 % des dirigeantes) se rapproche de la repreneuse familiale : moins diplômée et moins expérimentée, elle peut utilement capitaliser sur sa connaissance intime de l’entreprise (cadre non dirigeant le plus souvent) et souhaite contribuer au développement économique du territoire et créer des emplois. 38 % ont un niveau bac+5.

L’entreprise reprise est de petite taille avec une faible intégration dans le réseau professionnel. Majoritaire au capital, elle ne souhaite pas l’intégration au capital d’un fonds.

Pour résumer les 3 axes principaux :

⇒ Leurs défis

♦ Les dirigeantes n’échappent pas à l’inégal partage des tâches domestiques et familiales (pour 58 %, il est difficile de conjuguer vie professionnelle et vie familiale vs 47 pour les hommes).

Si les conjoints comprennent les enjeux liés à leur fonction et s’adaptent volontiers aux contraintes professionnelles, il n’en est pas de même pour la gestion familiale ; cet écart s’accroît avec le nombre d’enfants.

Les dirigeantes bénéficient moins que leurs homologues masculins de l’aide de leurs conjoints. Les difficultés sont plus aigües pour les femmes à la tête de familles monoparentales.

♦ Les stéréotypes de genre persistent
Les dirigeantes sont régulièrement ramenées à leur genre dans les interactions professionnelles hors de l’entreprise (fournisseurs, clients, financeurs, journalistes…). Elles se heurtent à des stéréotypes sexistes voire à des comportements discriminatoires, en particulier dans des secteurs techniques, dont les normes professionnelles dominantes sont historiquement masculines.

♦ Plus que les dirigeants, elles savent s’entourer et partager le pouvoir.
Notons que la présence d’entrepreneur(e)s dans l’entourage familial incite à devenir chef(fe) d’entreprise (55 % des dirigeantes le disent vs 43 les dirigeants).

• Les dirigeantes savent, mieux que les dirigeants, s’entourer de leurs proches. Elles se sentent moins seules (27 % vivent le poids de la solitude comme une difficulté, contre 36 % des dirigeants) et sollicitent leur cercle familial en premier lieu.

• Les dirigeantes partagent plus le capital de leur entreprise que les dirigeants : 57 % (vs 43 les hommes) sont à parts égales (28 vs 17) ou minoritaires (29 vs 26).

Cette différence se retrouve dans toutes les voies d’accès : 34 % des repreneuses familiales partagent leur capital à parts égales (contre 23 % les hommes), 31 % des fondatrices vs 22 les hommes, 28 % des repreneuses externes (vs 12).

• Pour les dirigeantes, entreprendre est une affaire de famille. Leur famille ou leur conjoint sont plus souvent co-actionnaires (61 % vs 43). Comme pour les dirigeants, le conjoint est parfois présent pour la gestion de l’entreprise, ; mais là où le dirigeant est souvent appuyé par une conjointe salariée dans les fonctions supports (finance, RH), le conjoint salarié de la dirigeante est présent à la direction générale ou dans des fonctions de production.

• Les instances de gouvernance retenues ne dépendent pas du genre, mais de la taille et la forme juridique de l’entreprise. Il pourra s’agir d’une équipe de direction ou d’un comité stratégique, organes privilégiés pour les grandes PME ou ETI (43 % pour les femmes et 51 pour les hommes), voire un comité stratégique ou un conseil d’administration (24 et 25 %) ou encore d’un bras droit, organe privilégié pour de petites PME (28 % pour les femmes vs 22).

Dans les 10-49 salariés, où le recours au bras droit est fréquent, les dirigeantes font plus souvent le choix d’un bras droit masculin, par souhait de complémentarité des genres ou par obligation (les 2/3 des dirigeantes qui ont un bras droit ont choisi un homme, vs 39 % des hommes une femme).

Le taux de féminisation des conseils d’administration est plus élevé dans les PME-ETI dirigés par des femmes (40 % de femmes en CA en moyenne) que dans celles dirigées par des hommes (24 % de femmes en CA en moyenne). Toutefois, ce souhait de complémentarité est davantage le fait des repreneuses externes, en recherche de légitimité, que des fondatrices, dépositaires de l’esprit de l’entreprise (83 % vs 57).

♦ Face à la solitude, développer son réseau : contrairement aux idées reçues, les dirigeantes participent aux réseaux d’entrepreneurs autant que leurs homologues masculins (56 % vs 52). En revanche, elles sont insérées dans des réseaux à la fois mixtes et non mixtes, contrairement aux dirigeants qui ne se posent pas la question.

Face à la solitude du genre, l’impression de « devoir se battre deux fois plus que les hommes », la recherche de réseaux féminins répond à un besoin d’échanger avec des paires pour rompre l’isolement, mais aussi pour renforcer leur « empowerment » et leur visibilité dans le monde professionnel.

Par ailleurs, les réseaux féminins contribuent sans doute à lutter contre l’intériorisation des stéréotypes de genre. L’autocensure (se limiter dans ses choix professionnels) et le syndrome de l’imposteur (douter de ses compétences) constituent autant d’externalités négatives pour le bien-être de la dirigeante, sa capacité à créer et gérer le développement de l’entreprise.

Pour en savoir davantage : "Dirigeantes et dirigeants de PME/ETI : quelles différences ?", Bpifrance, FCE France, décembre 2022

Méthodologie : 2 analyses comparées entre dirigeantes et dirigeants et entre dirigeantes, selon leur voie d’accès à la fonction (fondatrices, repreneures externes et repreneures familiales).
Une enquête en ligne menée auprès de 37 000 dirigeant(e)s de PME-ETI, ayant permis de collecter 1 160 réponses (417 dirigeantes et 743 dirigeants), issue de la banque de données de Bpifrance.
Et une enquête qualitative : 16 entretiens de dirigeantes, 6 entretiens de dirigeants et 5 entretiens d’expert(e)s (enseignants-chercheurs, sociologue, psychologue…).
Cette étude porte sur des PME de plus de 10 salarié(e)s et des ETI, des dirigeantes et dirigeants ayant une fonction exécutive (DG, PDG ou gérant, salarié(e)s ou non salarié(e)s, actionnaires ou non actionnaires), des entreprises d’âges et de tailles diverses, ne se limitant pas à la création d’entreprises.
L’étude est fort riche d’enseignement à la fois parce que :

• 3 idées fausses sont mises à mal : les femmes entreprennent principalement dans les secteurs des services à la personne et de la santé, les dirigeantes ont plus de mal à se financer que les dirigeants, les dirigeantes ont moins le goût du risque. Le même travail serait à faire pour les TPE, pour lesquelles il n’est pas certain que certaines idées “fausses” ici soient aussi fausses pour les TPE,Du fait du ciblage PME-ETI, et non d’une vision globale, gommant les spécificités de chaque groupe de taille,
• Du fait des 4 types d’exercice (fondatrice, repreneuse d’une affaire familiale ou externe, chef d’entreprise salariée, mandataire), peu différenciés habituellement et fort explicites.

Un travail du même type serait à faire sur les TPE, autre champ d’un non-savoir.