Vous utilisez l’expression « l’ironie de la délégation ». Que signifie-t-elle ?
L'ironie de la délégation, c'est que le dirigeant garde toujours la main sur une décision fondamentale : choisir où il déploie l'IA et où il ne le fait pas. Beaucoup arbitrent dans un climat d'angoisse, nourri par des décennies de science-fiction et par des annonces dramatisantes. Or, c'est précisément dans les moments d'anxiété qu'on prend les moins bonnes décisions.La vraie question n'est pas « est-ce que je cède de l'espace humain à la machine ? » mais plutôt « est-ce que je trouve le bon équilibre entre efficacité pragmatique et sentiment de considération pour mes clients, mes collaborateurs et l'ensemble de mon écosystème ? ».
Au-delà des gains de productivité, comment l’IA transforme-t-elle la place de l’humain dans l’entreprise ?
Depuis 2 ans, 3 grands récits se sont succédés autour de l'IA. D'abord un récit de libération : la technique prend en charge les tâches ingrates et libère du temps pour ce qui est proprement humain. Puis est apparu le phénomène du « Shadow AI », avec des collaborateurs utilisant l'IA en dehors des outils officiels pour gagner en performance.Depuis 2026, un deuxième récit s'est imposé : celui du remplacement, avec la crainte de destructions de postes, notamment chez les profils juniors, et avec eux la perte d’une mémoire d'entreprise et de compétences. Quand on perd un savoir-faire, le reconstituer est très difficile.
Aujourd'hui, on cherche à construire un troisième récit : celui de la cohabitation et de l'augmentation. Le dirigeant garde la maîtrise en pilotant des équipes d'agents IA, sans se laisser déposséder. Les entreprises qui s'en sortent bien se distinguent par leur rapport au temps. Elles ne cherchent pas des résultats immédiats, mais s’inscrivent plutôt dans une vision à moyen et long terme. Et surtout, elles se posent la vraie question : est-ce que le choix technique que je fais aujourd'hui met en péril la mission de mon entreprise ?
Un dirigeant qui utilise l'IA pour rédiger, analyser ou décider à sa place risque-t-il de perdre une partie de ce qui fait son expertise ?
L'expertise ne disparaît pas : elle se déplace. Elle se retrouve tout d’abord dans la responsabilité de la décision. À mesure que l'IA rend les compétences techniques accessibles à tous, c'est la capacité d'un dirigeant à s'engager qui fera la différence : « je vous recommande cette solution parce que mon expérience me permet de dire qu'elle est juste ». Une IA peut se tromper sans en être responsable. Un dirigeant, non.L’expertise se retrouve ensuite dans l'incarnation. Plus on dématérialise, plus il faut réincarner. Ce capital relationnel devient une compétence centrale dans une société française qui souffre d'un déficit de lien. L'IA est aussi un révélateur, qui nous pousse à cette introspection essentielle. Quelle est la position de mon entreprise ? Quel est son projet, son pacte avec la société ? Ce sont des questions qu'on ne peut plus éviter.
Vous parlez de culture d'entreprise dans le déploiement de l'IA. Pourquoi les dirigeants ont-ils du mal à l'envisager sous cet angle ?
Parce qu'ils sous-estiment encore largement la valeur de cet actif culturel. Dans des projets de fusion impliquant plusieurs pays, plusieurs cultures et plusieurs métiers, nous avons constaté que des dirigeants de premier plan, très performants dans leur domaine, n'étaient pas alignés sur ce qu'était la culture de leur propre entreprise.Or la culture n'est pas un supplément d'âme réservé à la communication : c'est un actif réel. Elle est faite d'un récit collectif et de gestes quotidiens, l'un nourrissant l'autre. Avec l'IA, ce travail culturel devient incontournable.
Pour déléguer efficacement, il faut d'abord renforcer ce qui est immatériel dans l'entreprise : ses valeurs, son identité, son parti pris. Ce mouvement est d'autant plus urgent que la confiance dans le modèle régalien à la française se fragilise. Quand ce moteur s'érode, il faut le reverbaliser, le définir, en faire un objet piloté.
Comment déléguer certaines tâches à l’IA sans perdre la maîtrise de son activité ?
L'essentiel est d'éviter d'abandonner le cœur de la compétence de l'entreprise à une machine qu'on ne maîtrise pas. Des dirigeants industriels y parviennent très bien en utilisant des capteurs et des jumeaux numériques pour garder une vision synoptique de leur organisation. Ils délèguent l'exécution, tout en conservant la maîtrise du pilotage.Dans le secteur touristique, un opérateur recevant plus de 1 200 réclamations par trimestre a confié à l'IA les réponses de premier niveau, tandis que ses équipes se consacrent désormais aux cas complexes. Le principe reste le même : on peut déléguer, à condition de monitorer. La délégation sans suivi, c'est là que le risque apparaît.
Concrètement, comment un dirigeant peut-il décider ce qu'il confie à l'IA et ce qu'il garde entre les mains de ses équipes ?
La réponse est dans la question fondamentale : quelle est l'utilité sociale de mon entreprise, ce qu'elle apporte réellement à la société ? Prenons l'exemple d'un assureur mutualiste. Ce n'est pas seulement un prestataire de contrats, c'est aussi un opérateur d'intergénération, un acteur du lien social. Ce périmètre définit naturellement jusqu'où l'IA peut aller.Dans un contexte de crise, les entreprises qui proposent un objet social fort ont un vrai espace sur le marché français. Les consommateurs arbitrent déjà entre l'efficace et l'anonyme d'un côté, et l'entreprise comme opérateur culturel et social de l'autre. À terme, chacun choisira en connaissance de cause. Il appartient aux dirigeants d'énoncer clairement leur position.
Comment un dirigeant peut-il conserver un regard critique sur ce que produit l’IA ?
En restant fidèle à son objet social et en l'explicitant vis-à-vis de ses clients et partenaires. Sur le marché européen, une partie des consommateurs se dirige vers l'efficacité et le bas prix, une autre, plus restreinte mais en croissance, vers des entreprises qui jouent un rôle culturel et social. Sur le marché français en particulier, il y a un vrai espace pour les organisations qui proposent un objet social fort, presque compensatoire face à un régalien affaibli.Dans tous les cas, les décisions doivent être prises en conscience. C'est la seule garantie de garder un regard critique sur ce que l'IA produit.
Quels sont les signaux qui doivent alerter un dirigeant sur le fait qu'il a peut-être trop délégué à l'IA ?
Les premiers signaux sont déjà visibles : le coût des licences devient très élevé, sans que le retour sur investissement suive. Beaucoup de dirigeants finissent par constater qu'ils ont voulu aller trop vite, sans repenser leur organisation en profondeur.Si l'IA est utilisée pour accélérer des fonctions existantes sans questionner l'ensemble de l'organisation, le résultat est décevant et coûteux. En revanche, si elle sert de point de départ à une réflexion globale, comme un nouveau système d'exploitation pour l'entreprise entière (gouvernance, relation client, écosystème de partenaires), alors les gains sont réels.
Les dirigeants qui trouvent le bon équilibre construisent une feuille de route. Dans celle-ci, la dimension technique est souvent la plus simple à établir. Ce qui s'avère véritablement complexe, c'est d'adresser les aspects psychologiques, culturels et de gouvernance.
Si vous deviez donner un conseil à un chef d'entreprise qui hésite encore à franchir le pas de l'IA, lequel serait-ce ?
Le premier serait de ne pas considérer l'IA comme un dossier purement technique à confier aux informaticiens : si c'est le cas, la partie est déjà perdue.Il convient également de ne pas attendre pour engager la réflexion, mais de ne pas précipiter les investissements pour autant.
Enfin, je leur dirais de se saisir de l'IA comme d'un prétexte pour se reposer la question de l'objet social et de la gouvernance de leur entreprise.
Pour finir sur une question d'actualité : plusieurs acteurs majeurs de l'IA, dont OpenAI et Anthropic, ont récemment soutenu l'initiative « Pacing the Frontier », qui appelle à se donner les moyens de ralentir le développement de l'IA de pointe si nécessaire. Cela ne révèle-t-il pas aussi une difficulté du politique à reprendre la main sur le sujet ?
J'ai un regard un peu cynique sur ce point. Cette demande commune est liée à une mécanique que l’on a pu constater par le passé dans l'armement ou le nucléaire : quand un acteur annonce une pause, les autres continuent. Ces annonces sont aussi une forme de marketing de la dramatisation. Le message implicite aux entreprises est le suivant : « si vous n'avez pas encore décidé d'investir dans l’IA, vous êtes déjà en risque ». Un discours qui trouve un écho auprès d'une partie du public, creuse les clivages, sans produire d'effet véritablement positif.La difficulté à faire émerger une régulation efficace n'est pas nouvelle : on l'avait déjà constaté avec le numérique, dans des situations bien plus faciles à encadrer. Des chercheurs français avaient lancé des alertes très fortes sur les dommages sociaux causés par les réseaux sociaux, sans que la régulation suive. Il est donc peu probable qu'on y parvienne davantage avec l'IA.
C'est pourquoi je crois à un échelon intermédiaire. Entre la crise du politique en haut et le désarroi du citoyen-consommateur en bas, il existe une échelle qui fonctionne : celle du régional et du collectif. Beaucoup de PME régionales se portent très bien, inscrites dans des circuits courts et portées par une forte densité culturelle. Si la réponse ne vient pas des politiques, elle viendra de cet étage intermédiaire.