L’embauche
Le contexte :
- Les intentions d’embauche : 73% ont l’intention d’embaucher, 11% ne savent pas.56% ont l’intention d’embaucher entre 1 et 3 salariés, 19% de 3 à 5, 16% plus de 5 salariés.
- Le niveau d’activité de l’entreprise :
24% des répondants sont en forte croissance, 32% en développement modéré, 26% stable, 19% en baisse d’activité (dont 5% en difficulté économique).
Selon l’analyse qualitative :
- La tendance de développement : l’entreprise parvient à mettre en adéquation ses ambitions avec ses compétences, même si c’est de plus en plus complexe à mettre en œuvre, ce qui se fait par des stratégies RH spécifiques généralement insuffisantes, des ajustements devant s’opérer au niveau de l’organisation ; la tendance de développement est freinée, voire stoppée.
- Pour les entreprises en stabilité ou croissance modérée, deux formes d’enjeux s’observent : l’enjeu du renouvellement et de la préservation des compétences clés, notamment suite aux départs à la retraite ou en anticipation de départs futurs et l’enjeu de la fidélisation des salariés (limitation du turnover, afin de sécuriser notamment les compétences rares ou d’expertise dont la perte pourrait mettre en danger l’entreprise).
- Les entreprises en baisse s’inscrivent dans un contexte d’incertitude qui les oblige à s’ajuster en permanence aux perspectives économiques à moyen, voire à court terme. Ainsi, certaines structures ayant dû se séparer de collaborateurs lors de la crise sanitaire relancent, parfois à peine un an plus tard, des nouveaux recrutements en réponse à une reprise partielle ou totale de leur activité.
Qui s’occupe de la gestion des RH ?
57% le dirigeant, 46% une personne dédiée, 19% les managers, 5% un prestataire externe, 5% autres (agence d’intérim, siège du groupe, formateur interne…).Les compétences recherchées :
59% dans les fonctions d’exécution, 38% dans les fonctions management d’équipe ou de projet, 20% dans des fonctions support (finances, RH, administratif, R&D, logistique), 16% dans des fonctions de stratégie ou de direction, 22% sans fonction précisée.- 59% des entreprises recherchent dans les fonctions production (66% y sont en forte croissance) ; 61% recherchent pour la fonction production matérielle, 35% pour le service auprès de clients et usagers, 14% pour la production immatérielle (Numérique / Développement informatique).
Cette recherche est le fait des ¾ des entreprises entre 11 et 300 salariés et de 92% pour les plus de 300 salariés.
- 36% des répondants recherchent des compétences dans les domaines management, gestion de projet (55% y sont en baisse d’activité). Il s’agit pour 81% de management d’équipe et pour 33% de gestion de projet. 56% des entreprises de 50 à 300 salariés recherchent ce type de compétences contre 75% pour les plus de 300 salariés.
- 20% recherchent des compétences dans les fonctions support (42% les plus de 300 salariés). Il s’agit pour 44% de fonction commerciale, pour 44% de fonction administrative / RH / Gestion financière, pour 33% de maintenance / sécurité / logistique, pour 33% de R&D / Conception / Ingénierie et pour 15% de communication / marketing.
- 16% recherchent ces compétences dans les fonctions direction/stratégie (40% y sont en difficulté). Il s’agit pour 55% de développement business / marchés / stratégie commerciale, pour 41% de stratégie globale d’entreprise, aide à la décision, pour 32% de stratégie RH / pilotage & gestion des compétences, pour 32% de top management / gestion des opérations et des managers et pour 23% de gestion financière / investissement / levée de fonds.
Il est pertinent de se mettre en relation avec certains acteurs pour se faire connaître auprès des candidats :
- 75% les écoles et universités,- 48% les agences d’intérim et les cabinets de recrutement,
- 43% les organisations professionnelles ; la mobilisation des réseaux métiers et acteurs du territoire afin d’être aidé ou accompagné dans le processus de recrutement, est particulièrement utilisée par les dirigeants en lien direct avec leurs réseaux respectifs : branches métier, syndicats, CCI, Le Mans développement, APEC, Expert activ…
- 22% les acteurs de l’insertion, notamment les dispositifs en lien avec Pôle Emploi et / ou des écoles et centres de formation : Préparation Opérationnelle à l’Emploi, apprentissage, alternance, Période de Mise en Situation en Milieu Professionnel…
- 14% les médias, 5% les réseaux sociaux,
- 13% les autres entreprises
Plus l’entreprise emploie de salariés, plus les acteurs sont cités comme pertinents ; les plus de 300 salariés citent davantage les médias (50%) et les écoles (100%).
Les difficultés du recrutement
28% trouvent plutôt facile de trouver les compétences recherchées (43% pour les moins de 11 salariés). Mais pour 65%, les rechercher est de plus en plus difficile et sans changement pour 29%.Selon l’étude qualitative, trois niveaux de difficultés ont pu être observés :
- Pas de difficulté majeure mais recruter est vu comme un acte qui n’est jamais anodin ; il y a toujours une crainte de faire un mauvais choix. Certaines d’entre elles valorisent les actions, voire la structuration RH qu’elles ont mises en place et le fait que cela a pu contribuer à faciliter leur processus (marque employeur, amélioration du processus de recrutement…),
- Ciblée sur des profils spécifiques : l’entreprise rencontre surtout des difficultés pour certains postes dont les compétences sont rares ou qui exigent des niveaux de qualification spécifiques (ex : cadres et fonctions intermédiaires, développeurs, chargés de maintenance, commerciaux, dessinateurs…),
- Globale sur tous les profils : pour tous les postes, il y a pénurie de candidats et ce depuis parfois plusieurs années. Il s’agit essentiellement de causes structurelles liées au secteur d’activité de l’entreprise : secteur de niche avec des compétences rares par nature, secteur en manque d’attractivité ou en manque de personnes formées sur le marché, secteur aux conditions de travail difficiles (niveaux de salaire bas, horaires décalés, déplacements…)
En définitive, selon l’enquête quantitative, pour 84% trouver des profils adaptés est le plus difficile (100% les entreprises en difficulté) ; pour 54% il est difficile d’attirer des candidats et pour 15% de fidéliser son personnel, voire pour 10% les former et les accompagner. Les entreprises de plus de 300 salariés semblent avoir davantage de difficultés à trouver des profils adaptés (100%) et attirer suffisamment de candidats (75%), mais peu de difficultés à former et accompagner leurs salariés ou les fidéliser.
Pourquoi ces difficultés ?
- Selon 60% les profils recherchés sont peu nombreux sur le marché, pour 48% les profils sont peu adaptés, pour 28% il y a inadéquation entre la formation et les besoins en compétence,- La question aussi du manque d’attraction : 38% du fait de l’implantation géographique, pour 30% du fait du secteur d’activité,
- 22% le fait que l’entreprise en porte la responsabilité (ne sait pas définir ses besoins, connait mal les actions conduites pour les y aider en ce domaine, elle manque d’initiative pour attirer les candidats, ou est peu attractive),
- Pour 17% le fait que les Pouvoirs Publics aident peu,
- Pour 12% le fait que les collaborateurs sont enclins à quitter l’entreprise.
Les compétences les plus difficiles à trouver se résument en 2 critères : 68% les compétences techniques et savoir-faire manquant, et au même niveau les comportements inadéquats.
Pour 96% le rapport au travail des jeunes générations a changé ces dernières années, ce qui pour 93% affecte la capacité des entreprises à recruter et fidéliser leurs collaborateurs.
Selon l’enquête qualitative, leurs exigences se sont accrues :
- Un attachement moindre à l’entreprise en tant que lieu de carrière et de projection à long terme. Les trajectoires sont plus volatiles, les collaborateurs ayant tendance à partir plus facilement et à saisir les opportunités qui se présentent à eux,
- Une attention toute particulière portée aux conditions de travail : mode de management, équilibre vie privée/vie professionnelle, télétravail, environnement de travail, perspectives d’évolution, ambiance, autonomie…,
- Une dualité plus marquée des profils au regard des compétences comportementales : il y aurait ceux qui répondent aux attentes en termes d’engagement, d’effort, de respect des règles et contraintes, de motivation intrinsèque… et ceux qui n’y répondent pas.
Certaines entreprises pointent le fait que ces nouvelles exigences sont cumulatives.
Les actions mises en œuvre
Plusieurs faits marquants, selon l’analyse qualitative :
- Les entreprises essayent toutes, avec leurs moyens, de déployer non pas une action, mais un ensemble d’actions à plusieurs niveaux. En revanche, toutes les entreprises interrogées déploient des actions de formation à destination de leurs salariés afin de les faire monter en compétence ou d’accompagner des mobilités externes ou internes.- Le choix des actions mises en œuvre, mais également leur intégration ou non dans une stratégie RH formalisée dépend de trois variables majeures : l’importance du besoin en recrutement en volume et en fréquence, les moyens humains, financiers et temporels disponibles lorsque c’est le dirigeant qui investit directement ces sujets. La question des moyens financiers est également centrale concernant les chantiers internes mis en œuvre pour développer l’attractivité.
- Le rattachement ou non à un groupe : les actions de marque employeur et de communication vers l’extérieur ou de modification du processus de recrutement sont généralement soumises à une politique globale groupe qui cadre le champ d’actions des acteurs locaux.
Pour faciliter l’acquisition de compétences, selon l’étude quantitative :
- Le développement et l’accompagnement des salariés en interne (52% mais 92% chez les 300 salariés et plus vs 30% chez les moins de 11 salariés), et 35% pour ces mêmes salariés l’octroi d’avantages (avantages sociaux, conditions de travail, rémunération),- Le développement de la communication externe et de la marque employeur (47% mais 73% les 50-300 salariés), et 43% le développement de la communication interne pour faire connaitre les besoins en recrutement et faciliter la cooptation (83% les plus de 300 salariés, 55% les 50 à 300 vs 20% les moins de 11 salariés),
- L’assouplissement des critères de recrutement pour s’ouvrir à d’autres profils pour 44%.
Certaines pratiques ont été mises en œuvre pour faire face aux besoins de compétences (85% des entreprises vs 68 les moins de 11 salariés) :
- 31% la sous-traitance ou l’appel à des prestataires extérieurs,- 23%, des actions spécifiques en direction des jeunes (le partenariat avec des écoles, des évènements spécifiques…),
- 9% l’aide à l’’intégration des nouveaux collaborateurs (aide au conjoint…),
- 7% le recours à des groupements d’employeur.
Parmi les dispositifs existants 84% y on fait appel ces 5 dernières années (68% chez les moins de 11 salariés),
- 74% ont fait appel à l’alternance dont l’apprentissage ; ce n’est pas une solution qui répond à tous les contextes : elle demande un investissement en accompagnement de l’entreprise, et certains employeurs cherchent par ailleurs des profils plus expérimentés ou seniors,- 32% ont eu recours à une prise en charge de l’accompagnement (OPCO, CCI ou branche métier), mais il faut investir du temps pour monter les dossiers demandés,
- 24% ont eu recours à une formation en milieu de travail, et 10% un dispositif d’insertion
-1 3% une aide financière ad hoc.
Les résultats des actions spécifiques mises en œuvre sont généralement décrits comme positifs, alors que les actions plus globales, tournées vers l’externe et visant à développer la visibilité, la marque employeur ou l’attractivité ont un impact qui est bien plus difficile à mesurer
Les pratiques de recrutement utilisées au cours des 5 dernières années :
- 74% l’annonce sur les réseaux sociaux, 46% la recherche de CV sur CVthéques, 34% un espace recrutement/carrière sur leur site web,- 52% la modification/modernisation de leurs annonces,
- 39% de la cooptation interne,
- 27% la participation à des salons et évènements pour attirer des candidats.
- Noter que les prestations payantes sont peu ou ponctuellement sollicitées notamment en raison de leur coût : cabinet de recrutement, agence de communication et de marque employeur… Plusieurs entreprises n’ont jamais sollicité d’aide extérieure ou de dispositif de financement, les raisons évoquées étant : leur méconnaissance, la difficulté à avoir une vision globale des aides potentielles, le manque de temps pour s’y intéresser ou encore la lourdeur administrative de leur fonctionnement.
Le primat des soft skills
Lorsque l’on questionne les entreprises sur leurs recrutements réalisés, on observe qu’elles sont généralement satisfaites des personnes qu’elles intègrent, mais également le fait que la réussite d’une rencontre entre un profil et un projet d’entreprise est très liée aux compétences comportementales du candidat.- Par ailleurs, face aux difficultés liées au marché de l’emploi et à la pénurie de certaines compétences techniques, la stratégie consistant à recruter des profils sur la base de leur motivation intrinsèque et de leurs « soft-skills » apparaît comme particulièrement adaptée.
Les entreprises s’accordent généralement à dire qu’il est en effet plus facile de former à l’acquisition de compétences techniques qu’à l’acquisition de compétences comportementales. Toutefois, dans la pratique, cette approche comprend plusieurs limites : elle demande un investissement en formation de l’entreprise, des ressources ou un accompagnement pour ce faire, et implique également que la personne recrutée ne sera pas opérationnelle immédiatement Cela demande une forte motivation et une grande capacité d’apprentissage du candidat, il est généralement difficile de réapprendre un nouveau métier ou une activité à partir d’un bagage initial faible, voire de zéro ; cette approche n’est pas envisageable sur tous les métiers, certains demandant des prérequis non négociables pour pouvoir être pratiqués (diplômes, certifications, compétences techniques fondamentales… ) ; cette approche fonctionne généralement si la compétence est déjà présente au sein de l’entreprise et qu’elle peut être transférée auprès du nouvel arrivant. Elle ne peut pas être réellement mise en place dans le cas où l’entreprise doit acquérir une compétence totalement nouvelle dont elle ne dispose pas.
Seules 39% disent avoir besoin d’aide pour rechercher les compétences.
70% estiment avoir une bonne connaissance du contexte de l’emploi en Sarthe (92% les plus de 300 salariés, 79% les 50 à 300 salariés et seulement 52% les 11 à 50 salariés) :
- 46% ont une bonne connaissance des entreprises concurrentes sur le marché de l’emploi,- 39% connaissent les types de métiers en tension,
- 30% les écoles d’intérêt pour leurs besoins en compétences,
- 21% l’attractivité de la Sarthe.
Leurs pratiques de recrutement reposent principalement sur :
- 89% le savoir-être, les attitudes et comportements, et 80% les motivations,
- 62% sur les compétences techniques du métier et 39% sur le parcours de formation et les connaissances de base.
Focus sur le rapport à l’accompagnement (selon l’étude qualitative)
Les entreprises ont été questionnées lors des entretiens sur l’écart que révèle l’étude quantitative entre la part des répondants exprimant des difficultés dans l’acquisition de leurs compétences (71%) et la part estimant avoir besoin d’aide ou d’accompagnement sur ce même sujet (39%). Plusieurs hypothèses et avis ont pu être exprimés :*« La problématique est macroscopique » : la situation est avant tout lié aux modalités nationales de prise en charge du chômage / c’est une question de société liée au rapport à l’effort / c’est un fait générationnel / c’est un travail à développer à un échelon plus large au niveau du territoire ou des métiers…
* « La prise de conscience n’est pas généralisée » : les entreprises sont davantage en réaction qu’en anticipation / c’est perçu comme un sujet RH qui ne les concerne pas directement / cela demande une projection sur le long terme qu’il est compliqué d’avoir / cela suppose de prendre en main le sujet et de sortir d’un simple constat…
*« Il n’est pas si évident d’ouvrir ses portes » : cela suppose de reconnaître ses limites de compétences / les entreprises sont beaucoup sollicitées et perdent confiance ou imaginent par avance que cela va générer un coût / mobiliser des dispositifs d’accompagnement est complexe et lourd en termes de gestion administrative…
*« Les entreprises ont déjà tout essayé » : les actions à l’échelle de l’entreprise ont déjà été déployées et se sont révélées insuffisantes / la situation est vécue comme une fatalité sur laquelle on ne peut pas directement agir…
Dans tous les cas, la compétence humaine est systématiquement intégrée comme une ressource clé en lien avec la situation propre et la stratégie singulière de l’entreprise. Elle est donc un moyen mais aussi et surtout une condition de réussite et de réalisation du projet d’entreprise.
Pistes d’action
1- Nature de la problématique : méconnaissance de l’offre d’aides, d’accompagnements, de acteurs clés ou des dispositifs existants sur le territoire sarthois.
Pistes d’action :*Création d’un document synthétique unique et pédagogique intégrant l’ensemble de l’offre du territoire, des réseaux et institutions, avec une présentation des objectifs et déroulés, des acteurs concernés, des modalités de sollicitation et de financement,
* Mise en relation facilitée ou systématisée des dirigeants et Responsables RH (notamment de PME) avec les acteurs de proximité du territoire pouvant être force de proposition ou de conseil sur mesure au regard des problématiques de compétences (conseillers OPCO, conseillers Pôle emploi, branches métiers…).
2- Nature de la problématique : difficultés ciblées sur le recrutement de profils spécifiques en raison de la rareté de leurs compétences.
Pistes d’action :* Mise en place ou développement d’une stratégie de marque employeur et d’actions de communication externes ciblées afin d’être différenciant et de susciter l’intérêt de ces profils rares,
*Développement de partenariats avec les établissements de formation initiale d’où ces profils rares sont issus afin d’accueillir au plus tôt des stagiaires / jeunes diplômés / apprentis et de les fidéliser,
*Formation et accompagnement des recruteurs aux bonnes pratiques de sourcing sur les réseaux sociaux et aux stratégies d’approche auprès des candidats,
* Incitation à la cooptation par la communication systématique en interne des postes recherchés et par la mise en place d’une règle de prime dans le cas où un salarié coopté est embauché suite à sa période d’essai.
3- Nature de la problématique : difficultés généralisées à trouver des profils sur l’ensemble des métiers relatifs à un secteur d’activité.
Pistes d’action :* Actions de promotion / sensibilisation / découverte des métiers de la part des entreprises auprès des jeunes publics, au sein des écoles / universités / CFA…,
*Mobilisation de dispositifs de formation / intégration / préparation à l’emploi afin d’être en capacité d’ouvrir les candidatures à des profils plus atypiques, sur la base de leurs soft-skills,
*Structuration de plates-formes sectorielles de transfert et partage d’information ou développement de celles déjà existantes afin de créer des effets d’opportunités entre entreprises du même secteur (postes vacants, profils disponibles, prêt de main d’œuvre, besoins en compétences, bonnes pratiques recrutements…),
* Mise en place d’une politique Qualité de Vie au Travail en interne visant à fidéliser les ressources actuelles / limiter au maximum le risque de turnover.
4- Nature de la problématique : Candidatures en nombre suffisant, mais difficultés à évaluer les profils, à les sélectionner et à prendre des décisions objectives.
Pistes d’action :*Accompagnement RH par un consultant extérieur (et le cas échéant communication sur les dispositifs de prise en charge de ces accompagnements) afin de transmettre des outils et bonnes pratiques liées au recrutement (formalisation du besoin, entretien, évaluation des profils, processus d’intégration…),
*Déploiement d’outils d’aide à la décision et formation des recruteurs dans l’utilisation de ces outils afin de renforcer leur capacité à évaluer les soft-skills de leurs candidats (tests de personnalité, mises en situation concrètes, méthodes de questionnement en entretien…).
Méthodologie de l’étude :
- Une étude quantitative auprès d’un panel représentatif des entreprises de la Sarthe : 159 répondants en ligne à partir du 28 avril 2021 (30 questions) jusqu’en juillet,
En termes de taille, 40% des répondants ont moins de 11 salariés, 26% entre 11 et 50 salariés, 23% entre 50 et 300 salariés et 11% plus de 300 salariés,
En termes d’activité, 46% les services (dont services aux entreprises, aux personnes, banque et assurance, immobilier, santé, transports…), 32% l’industrie, 13% le courtage et les HCR, 7% la construction, 3% l’agriculture,
En termes d’implantation géographique, 49% la métropole du Mans, 30% le sud du département et 21% le nord du département,
24% des répondants sont en forte croissance, 32% en développement modéré, 26% stable, 19% en baisse d’activité (dont 5% en difficulté économique).
- Une étude qualitative par entretiens semi-directifs auprès de 24 entreprises volontaires lors du questionnaire quantitatif entre le 28 juin et le 2 septembre (homogénéité de secteurs, tailles et positionnements géographiques).
10 appartiennent aux services, 7 au commerce et 7 à l’industrie. Par ailleurs, 10 ont moins de 50 salariés, 8 de 50 à 300 et 6 plus de 300 dont 3 sont des groupes de plus de 3 000 salariés ; cette dispersion rend difficile une analyse fine.
L’analyse qui suit intègre les 2 approches (quantitative et qualitative)
Un autre article sur l'étude en lecture : ici